تغییر اساسی در ساختار رنو

سال گذشته، DeMeo از تغییر ساختار اساسی رنو خبر داد که به موجب آن فعالیت‌های تمام الکتریکی Ampere نامیده می‌شوند. همچنین یک پروژه مشترک با جیلی برای تولید موتورهای احتراق داخلی در بخش “Horse” به معنای “اسب” اجرا خواهد شد. یک واحد مجزا برای فعالیت‌های اقتصاد پاک، یک برند مستقل برای ورزش‌ها و مسابقات آلپاین و فعالیت‌های اصلی رنو و داچیا به پاور تغییر نام داده است. D’Meo با سردبیر Autonews در مورد آینده این تغییرات مصاحبه کرد.

چه چیزی در Reno یکسان خواهد ماند؟

عملکردهای بسیار زیادی وجود دارد که منطقی نیست یک شرکت را به بخش های جدید تقسیم کنیم. مانند امور مالی، منابع انسانی و برنامه ریزی صنعتی. بنابراین ما افراد زیادی داریم که در گروه رنو خواهند ماند. ما می خواهیم منابع را به شرکت های فردی نزدیک کنیم. زیرا آنها می توانند نتایج خود را گزارش کنند.

نقش رنو در اتحاد با نیسان و میتسوبیشی چیست؟

گروه رنو توانایی تفکر استراتژیک را دارد. وقتی مشغول مونتاژ اتومبیل یا توسعه خدمات هستید، زمان کافی برای ساختن آینده ندارید. ما نیاز به بهبود و توسعه توانایی برای انجام این کار داریم.

این گروه جهت کلی را نیز تعیین می کند; زیرا طبق تعریف بین واحدها اختلاف نظر وجود خواهد داشت.

لحظاتی وجود دارد که همانطور که اسپانیایی ها می گویند: “بسیار خوب بچه ها، من استدلال های شما را درک می کنم. اما من باید “cortar el bacalao” (کد را قطع کنم یا تصمیم بگیرم). سپس شما باید از چیزهای تکراری اجتناب کنید و بدیهی است که گروه باید با برخی از شرکای کلیدی از جمله اتحاد با نیسان روابط داشته باشد.

مدیریت رنو را چگونه می بینید؟

ما در حال توسعه نوعی “دوقلو دیجیتال” این شرکت در فضای ابری هستیم. به نظر می رسد علمی تخیلی است. اما این فرآیند به ما کمک می کند تا از منظر سازمانی و ساختاری وارد پیوند پیچیده شرکتی شویم.

ما 6 معماری فناوری اطلاعات از جمله توسعه محصول، کیفیت، امور مالی و خرید خواهیم داشت. ما قبلاً فعالیت‌های صنعتی خود را در زمینه دیجیتالی‌سازی آغاز کرده‌ایم که با گوگل و کوالکام به آن دست یافته‌ایم و سپس خدمات لجستیکی را از عرضه‌کننده به توزیع اضافه می‌کنیم.

می توانید همه چیز را کنار هم بگذارید و به اینترنت وصل کنید. سپس شما در واقع شرکت را از طریق داده ها مدیریت می کنید. ما این کار را در بخش صنعتی انجام می دهیم. جایی که ما اکنون یک دوقلو کاملا دیجیتال داریم. کلید موفقیت، استانداردسازی داده ها بود. در هر شرکت بزرگ، داده های روند را می توان به روش های مختلفی ارائه کرد.

بنابراین، برای مثال، روشی که فروش و بازاریابی قیمت را می بیند با آنچه که امور مالی یا صورتحساب می بیند متفاوت است. بنابراین، وقتی همان داده‌ها را ضمیمه می‌کنید و همه به آن دسترسی دارند، بازی تغییر می‌کند. ایده این است که کسب و کار را نه از طریق بخش‌ها یا هیئت‌های کوچک، بلکه از طریق داده‌ها اداره کنیم، و سپس همه چیز را به عنوان یک دوقلو دیجیتال در کنار خود خواهیم داشت.

از 100000 کارمند رنو، چه برنامه ای برای 75000 کارگر در واحدهای مختلف دارید؟

به این ژست مانند درختی با شاخه نگاه کنید. در پشت صحنه همیشه گروه قدرت “شامل خودروهای سواری رنو و خودروهای تجاری سبک و همچنین داچیا” حضور خواهند داشت. بنابراین از آن شاخه ها رشد می کند. من ترجیح می دهم بگویم که ما در حال طراحی مجدد زنجیره ارزش رنو هستیم. همانطور که تیری پیتون، مدیر مالی رنو می گوید، 20 درصد از کسب و کار ما یا بیش از 10 درصد رشد می کند یا به سود دو رقمی می رسد.

اگر این تفکیک را درست انجام دهیم، 50 درصد از کسب و کارمان یا بیش از 10 درصد رشد خواهد کرد یا به سود دو برابری دست خواهیم یافت. بنابراین، هدف من هدایت کارکنان به جایی است که شرکت رشد خواهد کرد. در بین این 75 هزار نفر در گروه رنو افراد زیادی در قسمت تولید کارخانه ها داریم. بنابراین در گروه رنو باقی خواهند ماند.

با توجه به حاشیه سود 15 درصدی داچیا در مقایسه با حاشیه سود 5 درصدی رنو، چه آینده ای برای برند رومانیایی متصور هستید؟

داچیا کارخانه های خود را دارد. هندسه خاص خود را دارد. اما هنوز هم تا حدودی مرتبط هستند. زیرا شما نمی خواهید مردم را در جزیره ای خارج از Reno قرار دهید. اگر داچیا به ظرفیت بیشتری نیاز داشته باشد، قبل از ساخت یک کارخانه جدید، احتمالاً ظرفیت موجود در کارخانه رنو را بررسی خواهد کرد. دو سال پیش، ما تصمیم گرفتیم که داچیا هیئت مدیره خود را داشته باشد و مسئولیت کارخانه های آن را در مراکش و پیتستی (رومانی) بر عهده بگیرد. آنها مسئول پلتفرم خود، CMF-B Global Access هستند.

خودروهای برقی آمپر چه شاسی بلندهایی ارائه می کنند؟

ایده ما این نیست که آمپر پایین دست را ایزوله کنیم. اروپا در حال حرکت به سمت گزینه های کاملاً الکتریکی است. بنابراین دلیلی برای داشتن شرکت های فروش متفاوت وجود ندارد. ما ممکن است افرادی را در مراحل اولیه داشته باشیم که روی آمپرها تمرکز می کنند. زیرا ممکن است بخواهیم تجربه کمی متفاوت از جمله شارژ و نگهداری را برای مشتریان طراحی کنیم. اما من دیواری بین مدل های آمپر و غیر آمپر نمی سازم. چون منطقی نیست

با این حال، تقریباً با همه نمایندگی های خود قراردادی امضا کرده ایم که شامل حاشیه کمتری برای عرضه خودروهای برقی است. ما معتقدیم که همکاری با کوالکام یک تغییر مهم در دراز مدت خواهد بود.

از طریق تجربیات اخیر خود، به ویژه در مگان الکتریک، ما رابطه ای را ایجاد کرده ایم که بسیار فراتر از یک رابطه تجاری است. با نگاهی به سرمایه گذاری کوالکام در آمپر، آن را به سطح بعدی می بریم. اما سرمایه گذاری آنها باید نمادین باشد.

علاوه بر این، ما شاهد علاقه سرمایه گذاران بالقوه هستیم. زیرا آمپر یک پروژه منحصر به فرد است. ما در حال ساختن یک سیستم توزیع منحصربفرد برای وسایل نقلیه الکتریکی در هر دو بخش سخت افزاری و نرم افزاری با فروش سالانه یک میلیون نفر در اروپا هستیم که توسط افرادی که می دانند در مورد چه چیزی صحبت می کنند اداره می شود.

برای کوالکام، این اولین بار است که یک شرکت فناوری در صنعت خودرو سرمایه گذاری می کند. معاوضه هایی در مورد رقابت و هزینه و همچنین تضمین تامین نیمه هادی وجود دارد. بنابراین ما در قرارداد با کوالکام چیزهای مختلفی داریم.